Para el trabajo en equipo, nunca hay que enfocar la atención de un problema a la persona, sino al evento que originó el problema.

Hace poco una empresa que requería actualizar uno de sus sistemas de cómputo contrató los servicios de una casa consultora que les apoyara en el proceso. Todo iba bien hasta que se detectó que una aplicación específica del sistema requería adicionalmente actualizar un componente crítico interno.

A partir de ese momento las discusiones se centraron en si la actualización de ese componente estaba dentro o fuera del alcance del proyecto, fueron creciendo los intercambios en una espiral de señalamientos que terminaron socavando el espíritu de trabajo en equipo.

Si bien el ejemplo anterior ocurrió en el contexto empresarial, es común ver situaciones semejantes en núcleos familiares, grupos de amigos, equipos deportivos, y en sí cualquier grupo de personas en busca de un objetivo común: dejan de colaborar, confiar y apoyarse entre sí formándose facciones que se centran en discutir puntos que poco o nada ayudan en avanzar hacia ése objetivo común. En pocas palabras, dejan de ser un equipo.

Pero, ¿qué caracteriza al trabajo en equipo?

• Cada uno de sus integrantes es consciente de cuál es su función y su responsabilidad en las acciones que llevarán al equipo a alcanzar sus objetivos
• Cada integrante se compromete y da su mejor esfuerzo para llevar acabo aquellas tareas que le corresponden de manera oportuna, correcta y eficaz (es decir, que la terminan en el tiempo comprometido garantizando que no se tendrá que volver a hacer por algún defecto en su ejecución)
• Cada integrante está dispuesto a apoyar a algún otro miembro del equipo cuando éste requiere ayuda. ¡Pero ojo!, no es hacerle su trabajo lo cual es directamente opuesto al punto anterior

Uno de los errores más comunes en la administración de equipos de trabajo es sobrecargar a un colaborador eficiente y confiable con tareas que no  le corresponden y que otro colaborador no lleva a cabo por desidia, irresponsabilidad o falta de compromiso. Esto inevitablemente termina socavando tarde o temprano el espíritu de trabajo en equipo.

• El equipo es consciente de que todo proyecto tiene riesgos haciendo lo posible para identificarlos y evitarlos antes de que representen un problema, pero de llegar a materializarse esos riesgos o algún otro no identificado previamente, el equipo se une para afrontarlos sumando sus conocimientos, habilidades y experiencias individuales para resolver los problemas que esos riesgos hayan generado sin perder el enfoque en los objetivos que como equipo pretenden alcanzar.

Otro error muy común: Desviar el enfoque del equipo a señalar culpables, lo cual sólo provoca discusiones, enfrentamientos y desunión del equipo en un momento donde es particularmente vulnerable y requiere de la colaboración de cada uno de sus miembros. A menos que haya dolo, boicot o traición, NUNCA hay que enfocar la atención de un problema a la persona, sino al evento que originó el problema.

• Ante un conflicto de intereses, los miembros del equipo dan prioridad a los objetivos del equipo como unidad antes que a sus intereses personales e individuales.

Y a todo esto, ¿cómo se resolvió el problema con el que comenzó el artículo? En que al escalar internamente ambas empresas el problema, se sumaron a la discusión personas que tenían claros los cinco puntos anteriores, las cuales concordaron que la afectación al componente crítico era un riesgo inherente del proyecto, por lo que su atención no representaba un cambio de alcance (llevar a cabo una tarea no contemplada con costo para el cliente). 

De manera que se desarrolló un plan de acción para analizar en qué consistía la afectación y cómo ésta afectaba a los tiempos del proyecto, lo cual demostró que la solución no los impactaba de manera importante. 

Irónicamente la solución fue sencilla, mientras que la discusión previa provocó un atraso finalmente innecesario de prácticamente una semana al proyecto. Fue el costo de no trabajar en equipo.

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