A medida que el COVID-19 sigue impactando los negocios, las empresas tendrán que establecer nuevos modelos operativos para dar continuidad al negocio, dice el director de Deloitte. para Spanish Latin America.

El director general de Deloitte para Spanish Latin America, Francisco Pérez Cisneros, charló con Alto Nivel sobre este tema y los principales desafíos que hoy enfrentan las empresas ante la pandemia.

Francisco, ¿qué tan grave es la situación de las empresas de México?

Es considerable. La crisis sanitaria tendrá un impacto sustancial en la economía y, obviamente, en las empresas. De hecho, ya se habla de una contracción económica de más del 6.5%. Sin embargo, la mayoría de las compañías todavía no ha dimensionado el problema que se avecina. Dependiendo de su giro o industria, la afectación será mayor.

Empresas de consumo, como restaurantes, tiendas, bares y aquellos establecimientos con puntos de venta se han visto afectadas de manera inmediata. Lo mismo ha ocurrido con las aerolíneas y la hotelería.

Otras industrias no han tenido impactos inmediatos, como la inmobiliaria, pero a largo plazo tendrán afectaciones porque su forma de trabajar cambiará. Las cadenas de suministro de las manufacturas también recibirán los estragos de la crisis.

Cada industria va a tener una afectación diferente. La clave está en entender cómo impactará tu sector y tu empresa en particular. Muchas compañías que no habían desarrollado modelos de trabajo remoto, por ejemplo, de inicio tuvieron muchos problemas para continuar su operación. Y otras debieron parar totalmente porque no pueden funcionar de manera remota.

¿Cuál es el papel de una firma de servicios profesionales, como Deloitte, ante la crisis económica que se avecina?

Nosotros apoyamos a los clientes a enfrentar retos, y este es un desafío importante. Muchas compañías van a necesitar soporte inmediato y otros vendrán más adelante.

Una necesidad inmediata es el trabajo remoto, sin descuidar la seguridad de los sistemas y procesos. Otra necesidad inmediata es la gestión de crisis (crisis management). No todas las empresas están preparadas para enfrentar una crisis. Nosotros podemos ayudarlas a desarrollar una metodología que les permita discernir cuáles son las decisiones que tienen que tomar. No se pueden tomar todas las decisiones en el mismo momento; se tienen que hacer poco a poco, dependiendo de la metodología y de la forma como la empresa ha mapeado la crisis.

Por ejemplo, una empresa detallista que no quiere perder relevancia con sus clientes porque los ha dejado de ver físicamente tiene que definir una estrategia clara para no perder el contacto con ellos. Nosotros podemos ayudar en ese tema estratégico inmediato.

¿Cómo puede ayudar Deloitte a las empresas en un mediano o largo plazo?

Podemos apoyarlas a replantearse la operación del negocio y a capitalizar las enseñanzas que esta crisis les ha dejado. También a distinguir las enseñanzas de lo que simplemente fue una reacción.

Por ejemplo, si una empresa quiere llevar toda su operación al home office, aun pasada la pandemia, tendría que analizar si el trabajo remoto fue una práctica que tenía que hacer, porque las circunstancias así lo demandaban, o en realidad es una mejor práctica que debe continuar.

Los hogares no fueron diseñados para trabajar, sino para habitarse, así que una empresa podría trabajar remotamente de manera ocasional o recurrente, pero no permanente. Además, no todas las empresas están preparadas para ello. También se requiere presencia física, desde el punto de vista humano y operativo, para poder identificar las necesidades de los clientes, por ejemplo.

Muchas empresas ya están enfrentando problemas económicos, sobre todo de liquidez. ¿Qué pueden hacer en este caso? 

Tienen que hacer una buena planeación para atender sus problemas financieros y de liquidez. Muchos negocios también tendrán que recurrir a un plan de reestructura financiera, porque no podrán pagar sus deudas, o buscar esquemas de saneamiento para salvar el negocio (inversiones, préstamos o empresas que busquen aprovechar y consolidar oportunidades en estas circunstancias). Nosotros podemos apoyarlos en estos procesos.

También podemos ayudarlos a gestionar y capitalizar estímulos fiscales, que seguramente se aplicarán para reactivar la economía.

Como consecuencia de la crisis, ¿crees que veremos una oleada importante de fusiones o compra de empresas?

Creo que sí habrá oportunidades de consolidación de negocios. Cuando la situación comience a recuperarse, habrá negocios gravemente afectados y otros que no lo estén, sobre todo los que antes de la pandemia estaban más sólidos. Entonces habrá consolidaciones que beneficiarán a ambos.

Al ser Deloitte una empresa multinacional, puede aprovechar su conocimiento y expertise de la situación actual en otras partes del mundo y aplicarlos en los negocios en México. Esto es una gran ventaja.

Efectivamente. Al tener visión global, podemos conocer lo que sucede en otras partes del mundo y cómo se está atendiendo la contingencia, y luego traer ese conocimiento a nuestros clientes en México para capitalizar las experiencias de afuera. Podemos replicar lo que ha funcionado y aprender de lo que no se hizo bien.

¿Qué pasará con el factor humano? Parece que muchas empresas lo están dejando de lado.

Es un tema muy relevante, porque las empresas se van a enfrentar a una disyuntiva: salvar al empleado, a la empresa o a ambos. Aunque son decisiones complicadas, la solución siempre tendrá que encontrarse de manera coordinada; es decir, tanto empresarios como colaboradores deberán participar en ella.

No se trata de que el empresario ponga el 100% de lo que se requiere para salvar al empleado y a la empresa, pero tampoco de que el empleado sea despedido. La contingencia es una prueba para ver el compromiso que las compañías tienen con sus colaboradores y si existe una identificación de los colaboradores con la organización.

La crisis sanitaria también es una prueba importante para que las empresas entiendan y refuercen su propósito como organización. Con el declive de los negocios en todo el mundo, muchas empresas se están ocupando de mantener las operaciones en marcha, en lugar de centrarse en el propósito: lo que le llamamos purpose-led (literalmente, conducidas por el propósito).

En circunstancias como estas, una organización puede darse cuenta si su propósito era verdadero o simplemente un objetivo de mediano o corto plazo. Las empresas dirigidas por un propósito lo tienen muy claro.

¿Crees que este es un buen momento para tomar decisiones trascendentales para el negocio o hay que esperar?

Cuando una organización está en problemas, lo mejor es no tomar decisiones estratégicas que impacten a largo plazo, porque uno podría estar erróneamente influenciado por las circunstancias. Para tomar decisiones trascendentales se debe tener la mente fría.

¿Qué es lo que sí se tiene que hacer? Tomar decisiones de corto plazo para solventar la situación actual. Por ejemplo, restringir los gastos para cuidar la liquidez.

Un antiguo proverbio inglés dice: “Espera lo mejor, pero prepárate para lo peor”, y eso es lo que las empresas tienen que hacer. Deben hacer un buen ejercicio de planeación para estar preparadas para lo que se aproxima y estar atentas a los indicadores que detonarán su siguiente decisión.

Es necesario que las empresas instrumenten una metodología de diseño de escenarios o scenario planning para identificar potenciales escenarios que podrían afectar su industria. Tienen que analizar esos escenarios e identificar los elementos y variables a considerar.

Por ejemplo, una variable que va a afectar todos los negocios es la disminución de ingresos. Las organizaciones tienen que revisar por qué se está dando esa disminución y cómo pueden resarcirla. Tal vez debería explorar nuevos caminos de operación.

¿Qué deben hacer las empresas después de la crisis?

Fortalecer su propósito, analizando qué acciones deben llevar a cabo para cumplirlo. También deben eliminar lo que a través de la crisis detectaron que no es relevante para su negocio.

Es muy importante que, desde hoy, todas las empresas comiencen a diseñar escenarios a tres, seis, nueve y 12 meses, para identificar cómo se verán afectadas, pero también cómo se impactará su mercado local y global. También tienen que identificar palancas para su crecimiento, conforme vayan evolucionando las circunstancias.

Después de que pase la contingencia la vida no será igual, así que las compañías tendrán que estar abiertas a nuevas formas de operar y de hacer negocio, pero siempre teniendo en cuenta la finalidad de su organización. Es más fácil salir de una situación como esta, si se tiene clara la esencia del negocio. Se pueden cambiar las formas, pero no el fondo. Esta es una situación que pone a prueba la resiliencia de las empresas.

Alto Nivel.