El exitoso empresario que construyó un imperio con tiendas de bajo costo.
En el año 2009, un emprendedor chileno que residía en Alemania decide crear su propia marca de tiendas de descuento para que familias de bajos recursos pudiesen acceder a productos de calidad a un bajo costo. 11 años más tarde, se había convertido en uno de los empresarios más exitosos de Latinoamérica, tras crear tres poderosas compañías que facturan más de $1.000 millones de dólares anuales… ¿Cómo lo logró?
El protagonista de esta historia es Michel Olmi, quien nació en Chile, pero creció en Venezuela.
De su vida privada no se sabe mucho, pues es conocido en el mundo de los negocios por ser un hombre bastante discreto que evita con frecuencia los medios de comunicación y los eventos públicos.
Su vida como emprendedor comenzó en el 2008, cuando se encontraba en Alemania trabajando para una banca de inversión, pero fue entonces cuando la crisis económica hizo que su puesto de trabajo quedara congelado por unos meses.
Al tener más tiempo libre, decidió enfocarse en pensar en ideas de negocio.
Un día, al ver una revista que compartía el ranking de las personas más adineradas de Alemania, descubrió que Karl Albrecht, cofundador de la cadena de supermercados Aldi, y Dieter Schwarz, fundador de la cadena Lidl, eran los dos más ricos del país.
Este hecho le hizo pensar que había una gran oportunidad en el negocio de las ventas retail y los supermercados, pero debía descubrir cuál era el secreto del éxito de ambas cadenas.
Gracias a sus habilidades y conocimientos financieros, pudo realizar profundos estudios sobre estos mercados minoristas y su impacto en el territorio alemán.
Estas tiendas, que tuvieron mucho éxito en la posguerra, se caracterizaban por ofrecer precios mucho más bajos que las grandes marcas de supermercados gracias a sus eficientes estrategias de logística y distribución.
La forma en que operaban distaba mucho de las grandes superficies. Mientras las grandes superficies contaban con un gran catalogo de productos y marcas, las tiendas de descuento duro optaban por un solo producto de cada tipo, así podían comprarles un gran volumen a sus proveedores y obtener un descuento favorable que luego se vería reflejado en el precio para el consumidor final. Adicional a esto, las tiendas invertían muy poco en publicidad, no ofrecían parqueadero, únicamente recibían dinero en efectivo y ahorraban dinero en personal, omitiendo la contratación de acomodadores y empacadores.
Con estos parámetros claros, Michel sabia que este tipo de tiendas podrían tener una buena acogida en territorio latinoamericano; sin embargo, debía encontrar un país para probar su teoría.
De la idea a la empresa
Totalmente decidido, examinó la diferencia entre el costo de la canasta familiar básica y el salario mínimo de muchos países, y al final Colombia le pareció el mejor lugar para desarrollar su proyecto. El asunto era sencillo: al ser mayor la brecha entre ambos datos, Colombia era donde resultaba más rentable ofrecer una canasta básica a menor precio, pues tendría un gran mercado potencial para abarcar.
“Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos $500.000 pesos y una canasta por encima de los $90 mil pesos. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, y en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?” -Dijo Michel en una entrevista.
La motivación principal del proyecto liderado por Michel consistía en lo que él mismo denominó “democratizar el producto”, ya que para él es fundamental que todo el mundo, todos los estratos económicos, tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva. Algo que le sorprendió mucho, es que, por ejemplo, productos como el aceite de oliva eran difíciles de adquirir en el país por sus altos costos, así que decidió enfocarse en poder brindar productos de alta calidad que normalmente el colombiano promedio no se podía permitir.
De esta manera empezó a consolidar un equipo con apoyo de inversionistas alemanes y venezolanos, entre ellos, su amigo de la infancia y socio, Luis Abudei, y trabajaron en conjunto con un grupo de expertos de Colombia. Michel también se puso en contacto con Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor de muchos proyectos de tiendas de descuento duro en países como Turquía, Corea del Sur, Polonia y México. Después de varias conversaciones, el empresario chileno logró convencer al alemán para que fuera asesor de su proyecto en Colombia.
La primera acción en territorio colombiano fue la compra de dos pequeños supermercados en los barrios París de Bello y Buenos Aires, de la ciudad de Medellín. El objetivo era tener una sede principal e ir estudiando el mercado de los estratos 2, 3 y 4.
Rápidamente creó y registró la sociedad Koba Colombia S.A.S, filial nacional de Koba International Group, y arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco, en el municipio de Itagüi, para el establecimiento de las primeras oficinas.
En un principio, los asuntos se resolvían de forma compleja, en especial por el desconocimiento de los proveedores del sistema de funcionamiento de estas nuevas “tiendas de descuento duro”. En efecto, sus características no eran las tradicionales: las tiendas operaban en locales de 250 y 300 m2, el gasto en publicidad y exhibición del producto era mínimo, los productos se ubicaban en estibas y las mismas cajas de distribución, las bolsas eran reutilizables debido a su concepto de ahorro, no se ofrecía servicio de parqueadero, sólo se recibía efectivo, no se contaba con bodegas por la alta rotación de los productos, no se definía un público específico y, naturalmente, todo esto permitía precios más bajos y un mayor número de descuentos que los ofrecidos en otros grandes supermercados. Con todas estas medidas, y muchas otras de logística y distribución, tuvo que familiarizarse el mercado colombiano.
El 31 de octubre del 2009, se inauguró la primera Tienda D1 en el barrio San Pío de Itagüi, seguida rápidamente por la apertura de 5 tiendas más en distintos lugares de Medellín.
A finales del 2010 ya se habían establecido 50 tiendas en Antioquia, y, para el año 2011, se inicia la incursión en el Eje Cafetero, construyendo un centro de distribuciones y estableciendo 10 tiendas nuevas.
Para el año 2012, se da la aparición del primer rival comercial de Tiendas D1, se trataba de Tiendas Ara, del grupo portugués Jerónimo Martins, los cuales se establecieron en el Eje Cafetero, siendo la segunda cadena de tiendas hard discount en llegar a Colombia.
Los primeros años del establecimiento de las Tiendas D1 fueron bastante complicados, y la marca manejó un perfil bajo durante mucho tiempo. La popularidad de las tiendas dependía del voz a voz, debido a sus bajas inversiones en publicidad, lo que generó que el público colombiano tardara un buen tiempo en considerar las tiendas como uno de los supermercados más reconocidos del país. También, las grandes marcas del retail, establecidas desde hace muchos años y bastante seguras de su dominio, ignoraron al nuevo rival y no le dieron mucha importancia.
Para el año 2015, una de las sociedades más importantes del país, el Grupo Santodomingo, la cual desde el 2011 decidió ser parte de Tiendas D1 comprando el 20% de la compañía, decide aumentar su participación al 60%, convirtiéndose en el mayor accionista a través de la compañía Valorem.
Tras dicha adquisición, el equipo fundador de la marca, liderado por Michel Olmi, abandona el proyecto, y la dirección queda en manos de una de las familias más poderosas de Colombia, la cual se percató, que esta nueva modalidad de ventas tendría un crecimiento exponencial, además de un gran impacto en la economía.
Por su parte, el empresario chileno ya estaba involucrado en otros negocios antes de su partida de Tiendas D1.
Un nuevo reto: café de calidad a bajo costo
“Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.” -Dijo Michel.
Tostao nació de la idea de que Colombia es el tercer país productor de café del mundo y, aún así, sus residentes tienen que pagar altos costos a la hora de adquirir esta bebida en la calle, lo que convirtió su consumo en un lujo. Sin embargo, pese a este sobre-costo, los productores siguen recibiendo muy poco dinero por la materia prima. A esto se le suma que existían en el mercado colombiano dos grandes multinacionales (Juan Valdés y Starbucks) que brindaban un café de calidad media a precios elevados.
Lleno de determinación, Michel decide plantearse el reto de brindar a los clientes finales un producto de calidad a un precio muy bajo y a la vez pagar a los productores de café colombiano un valor por encima del 30% del valor actual en el mercado, para incentivar así la producción.
Es así como Tostao llega para romper el paradigma de las cafeterías en Colombia, ofreciendo productos de cafetería y panadería a precios asequibles para el “consumidor de a pie”.
En poco tiempo, el modelo de negocio se convirtió en un completo éxito, alcanzando su punto de equilibrio en apenas cuatro años.
Actualmente, Tostao cuenta con presencia en más de 10 departamentos de Colombia, continúa creciendo a un ritmo exponencial y se ha ganado un espacio en la mente y en el corazón de los consumidores.
Nueva marca, misma fórmula: vender a bajo costo
En el 2016, Michel, no conforme con haber creado una exitosa cadena de supermercados de hard discount y con una cadena de cafeterías en marcha, planeó, junto con algunos viejos socios, la creación de una nueva marca que compitiera con su primera creación.
“Nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.” -Dijo Michel en una entrevista.
Así nace la cadena de tiendas Justo & Bueno, la cual decidió comenzar en el sur de Bogotá, en regiones donde no estuvieran presentes sus dos rivales: D1 y Ara.
Hoy en día, la competencia es mucho más directa, pues donde hay un D1, hay un Justo & Bueno cerca.
A pesar de la dura competencia, D1, la marca liderada por Valorem cerró el 2016 con ingresos superiores a los $700 millones de dólares.
Durante la crisis sanitaria del año 2020, Tiendas D1 no se vio significativamente afectada, pues en los meses de pánico donde la gente salió a abastecerse, hubo un rápido crecimiento que se niveló con los siguientes meses de receso. A pesar de los confinamientos, su participación cada vez crece más, al igual que la de las otras tiendas como Justo & Bueno y Ara.
Actualmente, D1 sigue siendo líder en el mercado del descuento duro, y ya posee alrededor de 1.300 tiendas en 24 departamentos y más de 267 municipios de Colombia, lo que equivale a cubrir el 74% del territorio. El número de empleados se estima en más de 11.000 personas. Sin embargo, pese a su tremendo éxito, la cadena intenta adaptarse a la digitalización de los procesos y ha cambiado algunas de las características de su modelo de negocio, al empezar una inversión considerable en pautas publicitarias y comenzando a ofrecer un mayor número de marcas por producto, modificando la vieja ley de “una marca por producto”.
Así concluimos la apasionante historia de Michel Olmi, un emprendedor incansable y visionario que ha demostrado que las nuevas dinámicas económicas pueden competir con los grandes supermercados de cadena y aun así tener altos rendimientos, permitiendo de esta forma que los consumidores de bajos recursos puedan acceder a miles de productos que estaban fuera de su alcance por sus altos costos. En sus propias palabras:
“Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos y que nuestro proyecto tenga un benéfico impacto social.”
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