¿El negocio está lento?, ¿no se alcanzan los objetivos de ventas o se tienen dificultades en el flujo de caja? ¡Esto puede ser una buena noticia! Puesto que proporciona la oportunidad de hacer evaluaciones y ajustes que conducirán a un futuro de mayor dinámica.

En primer lugar, hay que con firmar que la contracción de operaciones responda a factores externos y no a situaciones que pueden controlarse internamente.

Esto último debe revisarse primero. Hay que evaluar desde expectativas y objetivos, hasta eventuales ineficiencias en el control de gastos y administración de costos.

Síntomas de un negocio lento

Se deben evaluar los siguientes aspectos y descartar los que no sustentan la preocupación:

Reducción de ingresos:

Para contextulizar las reducciones de ingresos en el negocio, es indispensable definir su origen y naturaleza. Para ello se deben comparar números en diversos periodos. Ingresos de la gestión actual con otros del pasado reciente: mes por mes; trimestre con trimestre, o el detalle que fuese útil.

Esto no solo ayuda a confirmar una caída de ingresos, también la proporción y el momento en que se produjo. Igualmente contribuye a determinar si la tendencia obedece a situaciones de estacionalidad u otros factores.

Reducción en la rentabilidad

Si no existe una reducción evidente de ingresos, el negocio puede estar lento por efectos de rentabilidad.

¿Aumentaron los gastos?, ¿se contrataron nuevos empleados?, ¿existen inversiones no corrientes en equipos o herramientas?

La rentabilidad se debe evaluar para cada producto o servicio. Es posible que el negocio esté lento para productos que generan mayor margen, pero permanezca igual o haya aumentado para otros. La determinación de estos detalles ayuda en la construcción de las soluciones.

Flujo de Ventas

No es lo mismo que el negocio en general se esté desacelerando a que exista un problema de rendimiento en las ventas o el marketing.

El flujo de ventas está representado por las transacciones comerciales programadas y ejecutadas. Para determinar su estado hay que analizar todos los elementos del proceso.

• ¿Cómo está, en general, la actividad del equipo de ventas?
• ¿Cúal es el estado cualitativo de los cierres de ventas del equipo?
• ¿Cómo se encuentra en relación a otros periodos?
• ¿Aumentaron las proporciones de ventas cerradas en relación a los prospectos o transacciones potenciales?
• ¿Cómo están las ofertas propias y cuál es la recepción en el mercado?
• ¿Se está haciendo prospección de nuevos clientes?

El flujo de ventas es para el negocio como el flujo de agua potable para la casa. Debe fluir constantemente y a cierto ritmo. Si esto no sucede, la dinámica se ralentiza y hay que identificar los motivos.

Reducción del tráfico (visitas, llamadas, consultas)

Medir el tráfico de personas es más sencillo cuando se trata de negocios on-line, pero el análisis debe hacerse, hasta donde sea posible, también en los negocios físicos.

El tráfico está representado por las personas que interactúan con el negocio aunque no realicen una transacción. Estas visitas, llamadas, consultas, constituyen la cantera donde se aplican los esfuerzos de ventas. Y si han disminuido es un síntoma que explica la ralentización.

Tendencias negativas

Son los aspectos “macro” que condicionen el mercado y la industria:

• ¿Hay tendencias disruptivas en el mercado? ¿Innovaciones tecnológicas? ¿Innovaciones importantes de la competencia?
• ¿Está disminuyendo el interés general en el tipo de ofertas que maneja el negocio?
• ¿Existe una crisis o recesión económica que afecte actitudes de los consumidores?

¿Por qué el negocio está lento?

Hay aspectos puntuales y de diferente magnitud que pueden explicar, parcial o totalmente, la ralentización del ritmo del negocio:

• Modificaciones en la estacionalidad o por días festivos
• Clima, especialmente si son trastornos importantes
• Economía. Cambio en actitudes de los consumidores, niveles de empleo, expectativas y tendencias de mercados de valores, etc.
• Tendencias del consumidor. Cambios generacionales de actitudes y disposiciones. Modas. Transformación de hábitos sociales. Cambio de costumbres, etc.
• Cambios legales o nuevas disposiciones legislativas.
• Rupturas. Con el protagonismo de Internet y las innovaciones tecnológicas permanentes, hay muchas industrias que pueden verse afectadas fácilmente por competidores emergentes. Rupturas como las de Uber, Airbnb, pueden producirse en otras industrias.

Algunos de estos aspectos se abordan y resuelven con mayor facilidad que otros. Los procesos de ajuste, modificación o adaptación pueden ser distintos, y su aplicación condicionada por el tiempo. Pero el trabajo mismo de identificarlos y actuar en consecuencia, constituye una optimización del perfil competitivo.

Estas son algunas formas de innovar y/o ajustar la Estrategia cuando el negocio está lento:

1.- Analizar el CRM.

Si la empresa cuenta con un sistema CRM (Customer Relationship Management – Gestión de relaciones con clientes), muchas respuestas pueden encontrarse allí.

Durante los períodos de negocio lento, hay que revisar los contactos en el CRM y evaluar el rendimiento del equipo de ventas.

Los representantes de ventas deben garantizar que la información esté completa. ¿Está registrado el tamaño de empresa, ubicación y potencial de todos los prospectos y clientes? Estos datos son vitaless para cerrar tratos.

La gerencia de ventas puede usar datos del CRM para ver cómo se está desempeñando el equipo. ¿Cuánto dura el ciclo de ventas típico para los representantes? ¿Con qué frecuencia cierran acuerdos y a qué nivel de rentabilidad?

Para ayudar en el monitoreo del desempeño, se puede crear un panel de control y hacer seguimiento de algunas métricas:

• Métricas de la actividad de ventas
• Métrica del flujo de ventas
• De “leads” de ventas
• Métricas de alcance de ventas
• De ventas de conversión primaria
• Métrica de canales de ventas
• De productividad de ventas
• Contratación de representantes de ventas y métricas de incorporación
• Proceso de ventas, herramientas y métricas de capacitación de agentes

Estos análisis ayudan a tomar decisiones respecto al equipo.

2.- Generar nuevas campañas y “anzuelos” comerciales.

El trabajo de ventas y marketing debe estar perfectamente alineado cuando el negocio está lento. Y la Estrategia de Ventas debe tomar el comando de las acciones. No se trata que las ventas se subordinen a los intereses de marketing, porque estas son, finalmente, como el apoyo aéreo que tiene el combatiente en tierra. Lo importante para conquistar y consolidar terreno son las ventas, los cierres de operaciones con prospectos y clientes.

Los representantes deben activar sus tareas de prospección. Aunque ésta no siempre es su tarea favorita, es una muy  importante en situaciones dificiles. Hay que enviar correos electrónicos cálidos, utilizar las redes sociales para establecer una relación con posibles clientes, realizar investigaciones sobre compradores potenciales, etc.

3.- Refinar sistemas y procesos.

Para vender exitosamente, el equipo debe tener sistemas y procesos finos:

• ¿Cómo se realizan los seguimientos de ventas a los prospectos?
• ¿Cómo se monitorean las ofertas en cartera?

Durante períodos de negocio lento se puede dar un paso atrás y analizar sistemas y procesos de ventas vigentes. Considerar qué funciona y qué no, de forma que los representantes y prospectos se sientan cómodos y cierren más negocios.

Los procesos se pueden analizar observando el trabajo de los vendedores: ¿cómo hacen sus tareas, de principio a fin?, ¿cuánto tiempo toman en cada paso?, ¿qué mueve a los prospectos de una etapa a la siguiente? Con una comprensión completa del sistema de ventas, se puede saber claramente qué funciona y qué no.

4.- Estrategias para el futuro.

Prepararse para el futuro involucra establecer estrategias de ventas específicas para el equipo, incluidos objetivos, tácticas, público meta y posibles obstáculos.

Hay que considerar métodos de ventas que se puedan usar para cerrar más negocios. ¿Cómo se califican los “leads”? ¿Cómo están los productos/servicios en relación a la competencia? De acuerdo a las respuestas se desarrollan tácticas de ventas y se estructura el equipo.

5.- Evitar el agotamiento.

Según un estudio reciente de Gallup en casi 7,500 empleados a tiempo completo, el 23% informaron sentirse agotados en el trabajo “muy a menudo o siempre”, y un 44% reportó sentirse cansado “a veces”. Cuando los empleados se sienten así, no solo se afecta su rendimiento, también la cultura en el lugar de trabajo.

Se debe asegurar la coordinación de medidas con los empleados para que no sufran agotamiento. Cuando el negocio es lento, hay que evaluar medidas de satisfacción de los representantes de ventas: ¿están hablando con sus mentores?, ¿tienen las herramientas adecuadas para ser exitosos?, ¿cuentan con  objetivos más pequeños y están motivados?

6.- Trabajar en el desarrollo profesional.

Cuando los representantes de ventas tienen tiempo, es importante trabajar en su desarrollo profesional. Hay que propiciar que:

• Tomen cursos
• Obtengan certificaciones
• Lean blogs de la industria
• Mejoren su conocimiento de productos y servicios
• Actualicen su presencia on-line
• Asistan a conferencias

El desarrollo profesional ayudará a que los representantes crezcan, sean más activos, comprometidos y productivos en sus roles.

7.- Realizar un análisis competitivo.

Cuando el negocio está lento, un análisis competitivo ayuda a que los representantes conozcan el estado de su oferta comparada con la competencia.

Hay que identificar brechas en el mercado: ¿qué productos o servicios ofrecen los competidores? ¿Hay lagunas en sus ofertas?, ¿se ofrecen productos o servicios para satisfacer esa necesidad?

Si se descubre que un competidor tiene una oferta que la empresa no posee, hay que determinar por qué. ¿Está surgiendo una nueva tendencia en la industria? Si es así, se debe considerar cómo encajar en ella.

Es necesario vender de manera más efectiva. Para ello hay que estudiar cómo los competidores venden sus productos o servicios. Aprender de sus procesos y usarlos para optimizar los propios.

Un análisis de competidores debe responder preguntas como las siguientes:

• ¿Cómo son sus procesos de ventas?
• ¿A través de qué canales están vendiendo?
• ¿Por qué los clientes eligen comprarles?
• ¿Cuál es su ingreso?
• ¿Cómo son sus programas de marketing? ¿Trabajan con socios? ¿Tienen alianzas?

8.- Lluvia de ideas sobre nuevos productos o servicios.

Los representantes de ventas poseen el mejor pulso sobre lo que sucede con los clientes, por lo tanto pueden identificar debilidades propias y ajenas. Cuando el negocio está lento es el mejor momento de recurrir a los representantes y pedirles una lluvia de ideas sobre todos los hechos y procesos. ¿Qué productos o servicios faltan en la oferta? ¿Cómo pueden mejorarse los productos existentes?

9.- Realizar entrevistas con clientes.

Durante los períodos en que el negocio está lento, hay que dedicar tiempo a conocer a los clientes. Realizar entrevistas con ellos e interactuar con la audiencia. Esto ayuda a conocer el perfil de personalidad que tienen los compradores y a recopilar historias que faciliten contactos futuros.

Recopilar historias de clientes es útil para el estudio de casos y testimonios de los representantes de ventas. Se pueden usar las historias para ganar confianza con prospectos y validar el producto o servicio.

10.- Automatizar los procesos de ventas.

¿En qué grado están los procesos de ventas automatizados? Los períodos de negocio lento brindan la oportunidad de generar plantillas y hojas de ruta que ahorrem tiempo y generen más dinámica.

Algunos procesos del ciclo de ventas que pueden automatizarse son:

• Seguimiento
• Agregar oportunidades o clientes potenciales al CRM
• Un ciclo largo de ventas
• “Leads fríos” que tengan menos probabilidad de convertirse en ventas

El  CRM debe automatizar el envío de correos electrónicos de seguimiento, registrar actividades, clasificar, rastrear prospectos y ahorrar tiempo en el ciclo de ventas.

11.- Establecer objetivos.

Los objetivos de venta son claves. Generalmente se opera con el criterio de cuotas diarias, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo, estos no son los únicos que se deberían tener. Cuando el negocio está lento hay que desarrollar otros objetivos:

• Objetivos con los mentores. Reunirse al menos una vez por semana
• Metas sobre actividades
• Objetivos en cierres de ventas
• Metas sujetas a incentivos particulares, bonos y otros

Se pueden planificar promociones para ayudar al equipo a alcanzar sus objetivos. Establecer metas más pequeñas, como llamadas telefónicas a clientes potenciales, correos electrónicos de prospección cada semana, etc.

12.- Prácticas y entrenamiento en la estrategia de ventas.

Una versión simplificada del ciclo de ventas incluye: prospección, conexión, investigación, presentación y cierre.

Cuando el negocio está lento, es momento ideal para que los representantes de ventas entrenen sus técnicas en cada uno de estos aspectos.

Se puede practicar la prospección mediante técnicas que incluyan redes sociales, correos electrónicos cálidos o personalización a través de la investigación.

La presentación se puede ejercitar con juegos de roles o hablando en público, etc.

13.- Colaborar con otros representantes de ventas.

Colaborar con el equipo de ventas es una de las mejores formas de crecer, y cuando el negocio está lento, hay tiempo para interactuar productivamente con los colaboradores. Es bueno configurar reseñas de películas para que los representantes pueden proporcionar y recibir comentarios constructivos. Establecer un programa de tutoría entre representantes de ventas nuevos y los experimentados. Esta colaboración ayudará finalmente a que el equipo aumente los ingresos.

Un negocio lento puede ser algo bueno para el equipo de ventas. Un tiempo para crecer y mejorar estrategias, identificar debilidades y precisar oportunidades. Y curiosamente, cuando el negocio está lento, es el mejor momento para “calibrar motores” y arrancar con más fuerza y velocidad.

(Referencia del artículo «When Business Is Slow, It’s Time to Work on These 13 Things» publicado en junio 2020 por Rebecca Riserbato en HubSpot. Traducido, redactado y contextualizado por Carlos Nava Condarco)

DATOS DEL AUTOR.-

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”

Emprendices.

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