En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos.

Por Antonio Casanueva Fernández / IPADE Business School*

Si el personal hiciera siempre lo que es mejor para una organización, no se necesitaría el control. Pero algunos individuos no saben lo que se espera de ellos, otros son incapaces de actuar en el mejor interés de la empresa y hay los que no quieren realizar las acciones que les han encomendado.

Los directores de empresa usan mecanismos de control como presupuestos, sistemas de incentivos o tableros de control para que su personal haga lo que debe de hacer, que las cosas sigan el rumbo planeado y así evitar sorpresas desagradables. En otras palabras, las herramientas de control directivo se diseñan para motivar las acciones deseadas y para restringir los comportamientos indeseables.

Uno de los mecanismos más usados es el control de acción. Es decir, medios para asegurar que los individuos desempeñen ciertas acciones, como manuales de procedimientos o supervisión. Asimismo, el control de acción pretende que sean poco probables comportamientos que puedan dañar a la organización. Estas restricciones incluyen medidas físicas, tales como candados, contraseñas para identificar al personal; restricciones administrativas, como separaciones de funciones; vigilancia por medio de cámaras; o revisión pre-operativa, por ejemplo, a través de reuniones formales de planeación y autorización de gasto.

Cuando está bien implementado, el control de acción ofrece el mayor rigor de control. Pero puede tener efectos colaterales como retrasos operativos o causar comportamientos rígidos o burocráticos. Llevado al extremo, el control de las acciones pretendería que las personas tengan una actitud previsible. Harold Green, quien fuera CEO de ITT Industries, diseñaba procedimientos para que su gente fuera tan predecible como los recursos materiales que ellos mismos usaban. Henry Ford se lamentaba que cuando lo único que deseaba contratar era un par de manos, desafortunadamente llegaba con un cerebro pegado.

Por motivos de trabajo, viajo mucho y eso me ha llevado a una categoría en una línea aérea que me permite tener acceso a salones exclusivos en los aeropuertos. Frecuento tanto los salones de algunas ciudades que las personas que trabajan ahí me tratan con familiaridad.

En una ocasión, tenía la urgencia de mandar un correo electrónico. En cuanto aterricé fui directo al salón para usar el Internet. Me negaron la entrada. La persona que atendía me explicó que el salón está diseñado para que lo usen los que van a viajar, no los que acaban de aterrizar.

—Lo entiendo –le dije con amabilidad–, pero tengo una urgencia. Déjame entrar 10 minutos para enviar un correo electrónico.

—El manual nos lo prohíbe –me respondió el empleado de la línea aérea–.

—Revisa mi membresía, puedes darte cuenta de que soy un cliente frecuente. Además, estuve aquí en la mañana y tu compañera me vio (ella asentía). Hace dos días, me atendiste tú y tuvimos una breve conversación.

—Lo recuerdo bien señor Casanueva, pero le repito que el manual nos impide dejarlo entrar.

—Te lo pido como un favor especial. Sólo para mandar un mail.

De nada sirvió que se lo solicitara por su “madrecita” o que amenazara con cambiarme de aerolínea… Sus jefes habían sido tan escrupulosos en restringir su comportamiento que no había emergencia o tipo de cliente que lo hiciera hacer una excepción o salirse del librito.

La estandarización busca la robotización del ser humano. Pretende evitar que los empleados tengan criterio propio, que piensen.

Jack Stack, CEO Springfield Remanufacturing, coincidía con Henry Ford en que hay puestos para los que sólo se contratan manos, sin embargo para él el cerebro viene gratis. Las empresas más exitosas son aquellas que confían en su gente, la desarrollan y aprovechan su talento.

En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos acotados y resultados predecibles. Debemos rechazar el instinto de buscar certidumbre a través del control. Ante el cambio se requiere adaptación, para adaptarnos requerimos flexibilidad y esta necesita aprendizaje.

El control perfecto, entendido como la completa certeza de que los resultados serán como los planeamos, no existe. Lo nuevo lo debemos enfrentar con inteligencia y una organización debería diseñar estructuras que lo permitan y fomenten.

*Es profesor de Control e Información Directiva del IPADE Business School y Director de la sede Guadalajara del mismo Instituto.

Con información de Forbes.

Te recomendamos: El truco para rechazar o negociar una oferta de trabajo sin cerrarte las puertas